馮侖：爲什麼滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業？

爲什麼滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業？

作者：馮侖（萬通控股董事長）

文章來源：馮侖風馬牛

有一個頗爲好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業；滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒道理。

每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行爲清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

第一個悖論是變革與穩定。比如有人說，組織一定要變革、創新學習，另一個聲音說必須穩定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什麼？有研究結果說穩定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯想，由製造PC的聯想轉向服務的聯想，變革後原有的發展放慢，因爲資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時候雖然增長緩慢，但不會出現大問題。

如果聯想拿50%的資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業務萎縮，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要麼破釜沉舟，把股份收回來，要麼退回原來的狀態，把服務全部賣掉，增加PC製造，以併購爲擴大規模的主要戰略。不是說轉型不行，也許5年後，聯想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那麼多可消耗的時間。

創新的勝算是靠時間的，要看環境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩定？轉型還是發展？這是企業家的智力抉擇，也是外部環境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。

再舉個自身的例子。我們有一項定製服務，從傳統房地產開發轉向以客戶爲導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本覈算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。

要知道我以阿拉法特爲偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。

舉這個例子不是表示我們比聯想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯想寬，我們沒有上市後資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。

萬科2007年開始分權，因爲它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味着要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因爲我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。

公司內部組織上講集權，文化和人的行爲講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。