何謂前瞻性的眼光？

　　舉一個簡單的例子，在某個企業的戰略規劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入爲3億，第一個三年實現銷售收入7個億。按照規劃，2004年要達到4.5個億，2005年達到6個億，2006年達到7個億。

　　這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在於該公司實施的是業務相關多元化戰略，在原本的單一主營業務的基礎上，開發新業務，在分解戰略指標的時候，該部門2003年的業務量僅爲1000萬元，而2004年計劃的考覈目標業務量就是5000萬元。剛剛依據戰略規劃而新成立的市場部門對此表示了較大的牴觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。

　　此時公司總經理顯示出了企業家的眼光，他說，關鍵的問題並不在於你能否達到5000萬元的目標，而是根據戰略規劃，公司在2004年必須形成6個億銷售收入的態勢，這樣2005年的戰略目標纔有可能實現。

　　做企業就是在做勢，必須將眼光放遠一點。

　　爲什麼我們爲一些企業所做的績效考覈指標體系並沒有把市場佔有率放在第一位，而是把市場預期規模作爲第一位的考覈指標？

　　因爲沒有態勢，戰略就不會是前瞻性的。

　　不能以舊的眼光看待戰略，正如很多企業都把新戰略規劃的形成視爲第二次創業，他們就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學習用新的思維、新的眼光進行工作。