用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創新達到極限之後

用《從0到1》分析海底撈：水平創新達到極限之後

在餐飲行業，海底撈是一個另類的存在，它是極致服務主義的標杆。但除了在服務上的花樣翻新外，海底撈似乎很久沒憋出大招了。未來海底撈能不能繼續保持競爭優勢，從傳統行業的窠臼中跳出來，這取決於張勇和他團隊的選擇以及行動力。

借用最近很火的《從0到1》的概念來解釋海底撈神話，其創新的本質上來說還是一種“水平創新”，而不是作者彼得·蒂爾推崇的能夠持續帶來壟斷利益的“垂直創新”，也就是說，當內外部環境發生變化時，海底撈需要更獨特的創新。

彼得·蒂爾的《從0到1》

人是海底撈藉以安身立命的資本

海底撈“服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈爲什麼》已經把海底撈怎麼把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這裏省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

海底撈的創新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還乾淨的衛生間、舞麪條等等。

“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創新，創始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然後員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

1.將服務變爲營銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎麼“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現了日本企業擅長的現場管理和精益管理，員工根據現實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業當家，就會替他們着想怎麼做最好（又省錢，客人又滿意）怎麼來。

3.因爲充分相信員工，海底撈沒有現成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設爲偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽幹。

“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

對海底撈來說，這一個個員工——被激發得時刻滿血的人——就是實現創新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什麼的都不是。