無印良品如何用一招扭轉38億虧損？

無印良品如何用一招扭轉38億虧損

無印良品是一個日本雜貨品牌，在日文中意爲無品牌標誌的好產品。1980年，世界經濟增長陷入低迷，日本也經歷了嚴重的能源危機。當時的消費者不僅要求商品有好的品質，也希望價格從優。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。當年，木內正夫創辦了“無印良品”公司，向市場推出了第一批無品牌產品。

不惑之年的鬆井先生，在2001年無印良品生意虧損38億日元的時刻臨危受命，擔當無印良品的社長 ，面對千頭萬緒的生意與組織問題，他選擇了一條路——從“企業制度與文化”入手，以一個支點撬動整個生意大盤，在第2年就扭虧爲盈，後來連年增長。

無印良品的境遇 突然在2001年虧損38億日元

任何外在的產品、宣傳、或是銷售，背後的要素其實是人，而且不是單個人，而是一羣人。搞定人，才能搞定所有外在的呈現，而搞定人的關鍵是管理制度/文化。這個道理，是我上大學時老師諄諄教誨的。但當時年少，根本聽不懂，只覺得資源、機會、運氣，比什麼枯燥的組織管理制度更有用、更見效快。

如今自己操盤，才越發感觸：見效快，不等於持續性強，不等於可以安穩睡大覺，反而要時刻提防出意外、睡不踏實。我相信，大多數真正想做好企業的人，都琢磨的是：如何能做的更好、做的更久，而非幹一票就撤。當然幹一票就撤的人，也不會關注這個話題。

無印良品在連續20年持續增長之後，突然在2001年虧損38億日元，外界的評價從“無印神話”變成了“無印良品的時代已經結束”，內部也瀰漫着一股“這公司要完蛋了”絕望氣息——這個情況很多人不陌生吧？也許你我曾經或現在，就處在這樣的環境中。

如何破境 裁員or賣品牌？

怎麼辦？一般企業最先採用的方法是裁員、賣品牌/部門（這條也熟悉吧嘿嘿）。

鬆井認爲：無印良品問題的關鍵有2個，按照書中原話講就是：

（1）成立20年後，品牌中原本帶有的“創新”精神，已經跟不上顧客的需求（連續的增長讓整個企業都飄飄然）。

（2）公司過於重視“過去的經驗和直覺”，而跟不上瞬息萬變的商業環境（這可能也因爲受母公司的企業文化影響）。

鬆井的解決方案是：打造制度，試圖改變企業文化（舊風氣）——而這一切，說白了，其實就是“通過制度與文化的打造，讓員工養成點點滴滴良好的工作習慣，進而促進生意增長”。

那麼，什麼是鬆井所說的“制度”？其實就是圍繞業務價值鏈，對整個鏈條上的方方面面，都進行標準化（比如制定MUJIGRAM手冊），並持續根據實際情況，進行制度改善，從而減少對人和人性的依賴。

這也是我這些年思考的一點。我待過的公司（無論外企或私企），都會經常洗腦和灌輸企業文化，試圖用言語/培訓的方式，或是激烈的變革，來激發員工幹活，且常常會涉及到對人性的試探與考驗，但結果並不樂觀——生意持續下滑（即便增長也是砸錢犧牲利潤），部門之間相互苛責，人人錮蔽自封、明哲保身，優秀員工不斷離職，企業繼續瀰漫着“習得性無助”的抑鬱氣與自嘲，老闆焦慮無奈之下，又往往會進一步快馬加鞭，繼續推出更多新變革手段、和盲目求助於外來的和尚，結果可能變本加厲。

我一直很納悶，爲啥呢？難道知識與變革，都無法激勵人和組織前進嗎？

後來，我觀察了其他公司的案例，讀了一些書（尤其是陳春花教授的書），直到如今，自己實際操盤一個公司，纔有了實打實的兩點感覺：

（1）王陽明講“知行合一”，知而不行爲不知。但有多少企業變革只是停在嘴邊？有多少知識培訓只是走走過程？有多少人總在琢磨製度的漏洞爲自己謀利？所以，執行與實踐，比腦中口中的知識更關鍵。

（2）儘量不要考驗人性，人性經不起考驗。健康的制度就是爲了規避對人性的考驗。王陽明講“致良知”，其實靠人自發很難，還是要依靠制度塑造符合良知的行爲習慣。實際中，具備致良知意識與行爲的頂尖人才非常少，往往這些人又很難抱團，所以企業中，可能八成以上的人，都是我等普通人，很難要求大家都具有主動意識，更別提考驗人性了。