華爲的冬天勵志人物故事

公司所有員工是否斟酌過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時代升的官太多了，這也許就是我們的災害。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我信任，這一天一定會到來。面對這樣的將來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考覈時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很激動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華爲公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因爲，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能搶救公司，想過沒有。

十年來我每天思考的都是失敗，對熟視無睹，也沒有什麼聲譽感、驕傲感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，興許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要籌備迎接，這是我從不搖動的見解，這是歷史法則。

華爲公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要普遍展開對危機的討論，討論華爲有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論明白了，那我們可能就不死，就連續了我們的性命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

我們怎麼才幹活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增添15％，你可能僅僅堅持住工資不變或者還可能略略降低。電子產品價錢降落幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們未幾幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以必定要改良我們的治理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程重要領導都要抓單薄環節。要均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型爲主導的管理體系的建設，在契合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

公司一定要樹立起統一的價值評估體系，同一的考評系統，能力使人員在內部流動和均衡成爲可能。比方有人說我搞研發翻新很厲害，但立異的價值如何體現，創新必需通過轉化變成商品，才能發生價值。我們看重技巧、器重營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很主要的。研發絕對用服來說，等同級別的一個用服工程師可能要比研發職員綜合處置才能還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給認同，那麼這體制就永遠不是由優良的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因爲他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都援助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至基本不必從前，用遠程領導就能修睦，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調平衡發展，不能總是強調某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有實質差別的，一個是擴大體系，一個是收斂體系

爲什麼我們要強調以流程型和時效型爲主導的體系呢？當初流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有劃定，或者成爲通例的東西，不必請示，應快捷讓它通過去。履行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的貨色，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相稱的部門以及相稱的編制，在製造垃圾，而後這些垃圾又進入分撿、清算，製造一些人的工作機會。製作這些複雜的文件，搞了一些龐雜的程序以及不用要的報表、文件，來贍養一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行爲的。我們一定要在監控有效的前提下，努力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，天天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫裏，機關要數據就到數據庫裏找。從來日開始，市場部把過剩的幹部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會清楚這個情理，就不會服務於你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對潔身自好的人一定要肅清。華爲給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡要保自己利益的人，要罷黜他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行動的，甚至一次過錯也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有出錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因爲他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認爲這種幹部就要用。對既沒犯過毛病，又沒有改進的幹部可以就地撤職。

三、自我批判，是思維、品格、素質、技巧創新的精良工具

我們一定要推行以自我批判爲核心的組織改革和優化運動。自我批判不是爲批判而批判，也不是爲全面否認而批判，而是爲優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體中心競爭力。

爲什麼要強調自我批判？我們提倡自我批判，但不倡導相互批評，因爲批評不好掌握適度，如果批判火藥味很濃，就輕易造成步隊之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即便用雞毛撣子微微打一下，也比不打好，多打多少年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐漸走向職業化、走向國際化。公司認爲自我批判是個人先進的好方式，還不能控制這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提攜了。兩年後，還不能把握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要不息、進取不止。

幹部要有敬業精神、獻身精神、義務心、使命感。我們對一般員工不作獻身精力請求，他們應當對自己付出的勞動、獲得公道報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培育成幹部。另外，我們對高等幹部履行嚴要求，錯誤個別幹部實施嚴要求。由於都實行嚴要求，我們管理本錢就太高了。因爲管他也要花錢的呀，不打食糧的事我們要少幹。因而我們對不同級別的幹部有不同的要求，但凡不能應用自我批評這個兵器的幹部都不能選拔。

自我批判從高級幹部開端，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是十分尖銳的。有人聽了當前認爲公司內部奮鬥真劇烈，你看他們說起問題來很尖銳，然而說完他們不又握着手打仗去了嗎？我生機這種精神始終能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要互相提看法，彼此提意見時一定要微風細雨。我認爲，批駁別人應該是宴客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生涯會變成了有炸藥味的會議，高級幹部尖利一些，是他們素質高，越到基層應越平和。事件不能指望一次說完，一年不行，兩年也能夠，三年提高也不遲。我願望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要掌握標準。我認爲人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細過細緻地幫人家剖析他的毛病，提出改進辦法來，和風細雨式最好。

四、任職資歷及虛構利潤法是推動公司合理評價幹部的有序、有效的'軌制

我們要忠貞不渝地繼承推行任職資格管理制度。只有這樣才能轉變過去的評價蒙估狀況。纔會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。鼓勵機制要有利於公司核心競爭力策略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。

什麼叫領導？什麼叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包抄中，只管幾回中東戰鬥以色列都克服了，但不能說50年、100年以後，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、規定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強盛起來，他們又會重新顛沛流離。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只重視眼前的利益，沙龍是強硬派，會爲猶太人爭得近期利益，人們擁戴了他。我終於看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要逢迎大衆，但推進組織目的，要留神工作方法。

幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好乾部，是不是忠臣，尺度有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否定真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要瑣屑較量，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的辦法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精細天平來評價，那確定公平不了。我們要想做到絕對公正是不可能的。我認爲獻身精神是考覈幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部相對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你配合很好嗎？沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，爲什麼還想要當幹部。如果你感到還是你有一點責任心和使命感的，趕緊改進，否則終極仍是要把你免下去的。

五、不盲目創新，才能縮小宏大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的準則是我們一定要壓縮機關，爲什麼？因爲我們建設了IT。爲什麼要建設IT？道路設計時要博士，鍊鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部，方丈就少了。

我們要保持“小改進，大嘉獎”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅定不移的改進方針。應在小改進的基本上，一直演繹，綜合分析。研討其與公司總體目的流程的合乎，與周邊流程的協調，要簡化、優化、再固化。這個流程是否進步，要以奉獻率的提高來評價。我年青時就曉得華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表示。這是製造垃圾，這類員工要下降使用。所以今年有許多變革項目，但每個變革名目都要以貢獻率來考察。既要實現高速增加，又要同時開展各項管理變革，盤根錯節，步履艱鉅，任重而道遠。各級幹部要有高尚的使命感和責任意識，要熱鬧而鎮定，緩和而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要警惕謹嚴，不要隨便把流程損壞了，產生連鎖錯誤。

六、標準化管理自身已含監控，它的目標是有效、疾速的服務業務須要

我們要持續堅持業務爲主導，會計爲監視的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務爲主導，就是要敢於發明和領導需要，取得“機會窗”的利潤。也要擅長捉住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計爲監督，就是爲保障業求實現供給規範化的財經服務，規範化就可以快捷、正確和有序，使帳務保護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也實現了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發明優秀的幹部，革除積澱層。

七、面對變革要有一顆平凡心，要有蒙受變革的心理素質

我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的從新調配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的輪迴過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，好比慷慨丈變成了小住持，你的廟被拆除了，不論叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以勝利的，不可能被接收的。特別是隨着IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。隨同中間層的消逝，一大量幹部將成爲富餘，各大部門要將充裕的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地勸導，纔會避免以後的適度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個至公司引導探討問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替換人工的操作，以降低運作成本，加強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴跟着IPD、ISC、財務四統一、支持IT的網絡等逐步鋪開和建破，旁邊層消散。我們預計我們大批裁掉幹部的時光大概在2003年或2004年。

今天要看到這個局勢，我們現在正在擴張，還有很多新崗位，大家要趕快去佔據這些新崗位，免得被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們素來沒有許諾過，像日本一樣執行畢生僱傭制。我們公司從創立開始就是強調來去自在。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關心幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

八、模板化是所有員工倏地管理進步的寶貝

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文明水平，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去探索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引誘各類已經優化的、已經證明卓有成效的工作模板化。（ ）清楚流程，反覆運行的流程，工作一定要模板化。一項工作到達同樣績效，少用工，又少用時間，這才闡明管理進步了。我們認爲，抓住主要的模板建設，又使相干的模板的流程連結起來，纔會使IT成爲事實。在這個問題，我們要增強建設。

九、華爲的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華爲可能是冬天。華爲的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經由十年的順利發展沒有閱歷過，不經過挫折，就不知道如何走向正確途徑。磨難是一筆財產，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完整沒有適應不發展的心理準備與技能預備。

危機的到來是人不知鬼不覺地，我以爲所有的員工都不能站在本人的角度態度想問題。假如說你們不廣闊的襟懷，就不可能準確對待變革。如果你不能正確看待變革，抵制變更，公司就會逝世亡。在這個過程中，大家一方面要盡力地晉升自己，一方面要與同志們團結好，進步組織效力，並把自己的好乾部送到別的部分去，使自己部下有提升的機遇。你減少了編制，防止了裁員、緊縮。在改造進程中，良多變革總會觸動某些員工的一些好處跟牴觸，盼望大家不要發怨言，說怪話，特殊是咱們的幹部要自律，不要傳佈小道新聞。

十、安安悄悄地應答外界談論

對待媒體的立場，希望全部員工都要低調，因爲我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對***負責任，對企業的有效運行負責任。對***的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估量我們今年在稅收方面可能再增長百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參加，我們有的員工到網上的爭辯，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精神用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能爲你提高帶來更大的效益。國度的事由國家管，***的事由***管，社會的事由社會管，我們只有做一個遵紀遵法的國民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能保險、穩固。無論碰到任何問題，我們的員工都要堅韌不拔地保持寧靜，聽***的話，跟***走。嚴厲自律，不該說的話不要亂說。特別是幹部要管好自己的家眷。我們華爲人都是無比有禮節的人。當社會上根本認不出你是華爲人的時候，你就是華爲人；當這個社會認出你是華爲人的時候，你就不是華爲人，因爲你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了壓縮。面前的繁華是前幾年網絡股大漲的慣性成果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡裝備供給的冬天，也會像它熱得人們不懂得一樣，冷得出奇。沒有預感，沒有防備，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。