從海爾發展之路領悟的創業體會

從海爾發展之路領悟的創業體會

當傳統企業大呼要學習互聯網思維時，9年前大膽變革的海爾已走在實踐的路上，當初不被看好的嘗試正在發揮力量，而且它的“破壞”一點都不遜於互聯網公司。萬科等大公司爲何組團去海爾學習？又學習它的什麼？以下這六點是海爾這些年自我顛覆的實踐精華，全部乾貨，值得你反覆研究。1、消滅中層，讓每個員工都可能當CEO什麼是人單合一雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創造價值的同時，實現自身的價值。人單合一雙贏模式席捲了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經營體，獨立運作，自負盈虧。這就是海爾的消滅中層。以銷售層面爲例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是一個小微公司，一個縣的業務都由他們自主管理。而在海爾內部，原來的部門也改編了，名字換成經營體、利共體。海爾互聯網創新應用經營體在2007年成立，收益與它支持的一級業務經營體掛鉤，因此它要儘可能地滿足一級經營體提出的各種要求，例如社區店經營體希望從線上引來更多的客流，產品型號經營體想要的產品使用調研數據，而且它還要蒐集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區等反饋的產品、服務評價，並快速告知其他經營體。“自主經營體的模式在海爾內部已經生根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說海爾很多傳統經理人的職能已被改變，現在被叫做“體長”、“網主”、“接口人”。“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動。所以我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進一步探索，他認爲組織扁平化之後，不會再有這麼多的領導，而是都在一個平臺上了。在新的網狀組織裏，員工由市場驅動價值，如果他們發現好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創辦一種在線的小微企業，如此一來，每一個員工都有可能當CEO。2、海爾互聯網戰略的重心：緊抓用戶事實上，海爾互聯網戰略的重心不是產品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是爲了讓一切價值都繞着客戶轉，這也是張瑞敏要求海爾從製造型企業向服務型企業轉型的真諦，從產品導向到用戶導向。現在，家電企業都在利用互聯網營銷和大數據洞察用戶需求，打造企業的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯網時代的產品，應該落腳在產品、服務是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在”。去年，張瑞敏在海爾創業29週年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉型的目標：企業無邊界，企業不應該再是一個科層組織，而應該是一個平臺，是一個並聯生態圈；管理無領導，每個員工都能自主創業，成立小微公司；供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆爲主動的參與體驗者。前面是員工從執行者到創業者，後面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸着石頭走出一條路來，儘管海爾的發展速度在業內慢下來，業績沉寂，但試想互聯網更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。3、農村包圍城市的電商實驗與互聯網企業相比，傳統企業做電商有什麼優勢？海爾商城總經理孫超認爲，海爾打通了全產業鏈，可以爲消費者提供整體家電解決方案，在新品首發、物流配送、售後服務、家電定製等環節擁有比較大的差異化競爭力。全產業鏈佈局、大家電送裝一體化服務和全網滲透策略，是海爾電商線上圈地的重要手段。尤其值得關注的，是海爾憑藉國內數一數二的大家電物流裝配團隊以及成熟完善的經銷網絡，快速向中小城市、農村市場滲透，似乎是要在這個龐大而少有競爭對手的市場上成爲第二個京東。2013年的調查數據顯示，海爾商城的訪問用戶有以下特徵：高學歷，高收入，網購經驗多，多數來自三、四線市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特性有關，中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農村市場是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農村市場和三、四線城市用戶青睞，讓他們體驗網購的樂趣。此外，很多在大城市工作的白領，希望爲老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。海爾日日順物流總經理王躍峯說：別人都沒有做，對海爾來說就是機會。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機會。全產業鏈佈局優勢，以及農村市場的“最後一公里”，也許是海爾逆襲京東、打開農村電商市場的鑰匙。4、全產業鏈佈局：個性化定製C2B模式“海爾集團的實網太強大了，每年1000多億元的銷售額，如果不轉型互聯網，實網就會成爲包袱，有被淘汰的風險。但是如果採用了錯誤的電商策略，靠打價格戰做虛網，對海爾的實網同樣是一個災難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周雲傑曾經對媒體表達了海爾轉型電商的困惑。所謂的“實網”，是指海爾十多年來建立的營銷體系，“虛網”則是指電子商務。要解決“實網”與“虛網”之間的矛盾，需要一條明晰的突破路徑，而不是傳統電商一味地打價格戰，價格戰對海爾這種實體企業巨頭來說，是殺敵一萬，自損八千。什麼是用戶強烈需求，對手很難做到，而海爾做起來有核心競爭優勢？海爾最終選擇了個性化定製C2B模式，希望通過品牌創新，擺脫目前電商線上清倉、價格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個性化定製產品的銷售額已超過了30%。孫超表示，雖然很多電商希望推動個性化定製C2B模式，但大家電個性化定製並非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴用戶消費習慣的路徑養成。這就需要電商企業通過互聯網聚合消費者分散的需求，優化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更爲有效地管理上下游供應鏈。海爾商城相關負責人表示，大家電個性化定製是未來趨勢，與以往“矇眼式設計，賭博式生產，壓貨於渠道”的低效率產銷模式相比，預售定製模式在庫存和價格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線下同類產品更高的性價比和附加值。5、大家電配送網絡：無縫覆蓋中國2886個區縣除了全產業鏈佈局帶來的定製化C2B，海爾電商還有什麼優勢是京東等電商不可比擬的？那就是海爾的物流配送。目前，從中國的消費市場趨勢看，消費增長潛力最大的是三、四線城市和農村地區，而這些地區電商仍處於起步階段。因此，多年來海爾在三、四線市場進行物流佈局，使其有可能釋放這些市場的消費潛力。海爾提供的數據顯示，目前海爾電商依託日日順物流，能夠無縫覆蓋中國2886個區縣，支持鄉鎮村送貨上門；其中，1200個區縣可以貨到付款，1500多個區縣可以24小時送達。更爲關鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝一體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋範圍最廣、貨到付款覆蓋範圍最廣的電商。“從網絡覆蓋的深度和廣度來說，海爾的優勢明顯，這是其他企業無法複製的。”日日順物流負責人表示。這正是馬雲果斷投資海爾日日順的原因。2013年12月，阿里與海爾簽約結成戰略合作伙伴，阿里以28.22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9.9%的股權。通過入股日日順，阿里有望打破大件物流和三、四線市場物流的瓶頸。海爾有約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，這種特殊的物流資源，是任何一家電商都不具有的。從發展規劃看，3年後日日順來自第三方的物流業務比例將達到50%。而缺少互聯網基因的海爾，則可以與阿里合作，進行網絡化改革，由阿里爲其提供互聯網資源、技術支持，利用互聯網手段對物流體系進行改造。在基本上是空白的農村網購市場，卻有7億人口的消費能力，之所以發展滯後，無非是物流與本地化服務缺失。擁有物流先發優勢的海爾電商未來或許是農村市場的潛在贏家。2013年海爾的統計數據也許驗證了這一點：目前，海爾商城的大多數訪問用戶來自三、四線市場。6、終端體驗：送貨、安裝和調試一站式服務除了個性化需求、便捷而發達的物流，還有什麼是網購用戶，特別是農村用戶急需而電商難以提供的呢？是“裝”。“冰箱、空調、洗衣機等大家電體積大，對安裝服務的要求比較高。目前大多數電商通過第三方物流公司配送，大家電網購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝後沒人管”成爲制約大家電銷售電商化的瓶頸。目前京東佔據了大家電網購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場心有餘而力不足。並且，京東大家電是“管送不管裝”。作爲中國爲數不多有能力在農村市場做大家電網購的企業，這給了海爾一個破局的機會。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產業鏈的海爾轉型電商的優勢。擁有紮根社區的物流團隊，海爾商城的服務人員可以進村入戶、上樓入戶，爲消費者特別是農村用戶提供配送、安裝一站式服務，送貨、安裝和調試同時完成，省去消費者安裝大家電重複預約服務的煩惱，提升消費者的購物體驗。【海爾創業經驗感悟】
你的企業最大的挑戰可能來自於人網絡化戰略是海爾又一個7年新的發展戰略，是海爾發展循序漸進的過程，遵循其企業內在邏輯。早期海爾實施多元化戰略，達到一定的規模後邊際效應遞減，需要在更廣泛的範圍內競爭，所以有了全球化戰略決策。隨着企業越來越大，對市場反應遲鈍，患上大企業病，它開始考慮如何將大企業做小。因此海爾提出了市場鏈、人單合一、自主經營體以及人人創客等管理模式，保證每個員工的能動性和對市場的敏銳度。現在，互聯網對企業產生了強有力的影響，顛覆了整個格局，消費者獲得主權。這些導致海爾重新設置組織結構，考量企業跟外部、企業跟員工、企業跟用戶的關係，提出了小微企業、生態圈等戰略。按照企業的管理邏輯講，小微企業是內部創業，激發員工活力和創造精神。很多企業都嘗試過，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺上自主創業。這將導致員工跟海爾的關係非常微妙，他們跟平臺的關係可能很緊密，也可能很鬆散，甚至利用海爾的平臺優勢，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分爲在冊員工和在線員工。按照平臺型企業的發展速度，在冊員工的人數逐漸減少，在線員工逐漸增加。從人力資源的角度講，小微企業最後可能脫離海爾，雙方只存在業務、合作關係，所以對平臺型企業的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團的概念遲早會被打破，企業邊界模糊了。但實踐中是不是真的能夠將小微企業的機制建立起來，爲海爾發展創造一個新的空間，需要一個長時間段觀察。對於海爾的轉變，最大的挑戰可能來自於人。企業轉型意味着人思維的轉變，每個人都有其固有的思維模式，要有脫胎換骨的轉變非常困難。尤其是已經取得一定成就的中高層，轉變更難。海爾在過去企業的所有界限都很清楚，現在把所有的東西都打破，上層原來大權在握，如今在倒三角模式下，變成一線員工的資源提供者，這是一個很大的挑戰。很多下屬習慣了聽領導的指令辦事，也會不適應。所以對海爾上上下下講都是很大的考驗。張瑞敏相信觀念先行才能改變企業，任何轉型都要先完成思維轉型，所以他不斷在海爾掀起觀念性的革命，頻頻拋出對企業新的詮釋。也正因此，海爾經理人的頭銜經常變，早期學日本稱爲“部長”，後來稱爲“自主經營體體長”，然後又有網主、平臺主。現在張瑞敏非常強調“接口人”的概念，希望原來的企業高管都轉換成“接口人”，不僅要給員工提供賴以創業的資源，還要爲內部接入外界一流的資源。從這些稱呼的變化，能看到張瑞敏試圖重新界定其高級管理者的工作範圍、工作性質，以及跟下屬的關係，不是海爾人，可能會有眼花繚亂之感。張瑞敏研究《易經》，“易”有“變易、簡易、不易”三層意義。在海爾眼花繚亂的概念背後有不變的東西，比如推動員工創造的做法，最早叫做“自主管理班組”，強調生產線的管理要靠自主管理班組這樣的單位，這是最早的以人爲本的管理萌芽。隨着海爾不斷髮展，提出市場鏈、人單合一、自主經營體、利益共同體、創客、小微企業，根據海爾自身戰略的設定不斷調整，但是變化的主線很清楚——怎樣打造一個平臺，讓員工充分發揮自身價值，這是海爾企業文化的精髓所在。