那怎樣才能讓公司感覺“值”？

　　兩個方法：一是合理分配新老業務的費用支出比例，儘量提高新業務費用支出比例，降低老業務費用支出比例；二是採取過渡性費用承包方式，讓個人承擔更多的費用支出，提高個人對費用的合理使用性。

　　從該公司的未來增長性講，我們首先考慮的是給出一個過渡性方案，因爲營銷是涉及到公司核心業務的部門，如果方案不試行，一旦出現大的波動，就會給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話，就可以進入正式運作階段。

　　我們將該公司業務劃分爲現有業務和未開發業務，總體營銷費用在這兩者的分配上有一個比例的調整：對公司現有業務這一塊，因爲公司已經可以進行控制，就採用過渡性費用包乾的方法，提高業務員的費用利用自主性；對未開發業務，公司在總體營銷費用上也會有所側重，從某種程度上我們傾向於公司能在明年形成一定的市場體系。

　　過渡性費用包乾方法就是將個人的大部分費用，一般包括工資、差旅費、招待費、提成費等費用歸個人承擔，然後將這些個人費用分正式費用和非正式費用。正式費用按照相關規定先從公司支出，最後在項目提成里扣除。非正式費用則需要通過審批制，審批制有三種做法：1.如果業務員自己有能力承擔開發業務的費用，風險大，收益就大；2.自己沒能力承擔的費用就由公司全部承擔，承擔的風險小，提成比例也就少；3.，如果公司內部沒有人願意接受完全由個人承擔開發業務費用這種方式，公司只能外聘超級營銷人員完成工作。這樣業務員本人可根據自己的情況進行選擇，這樣可做到責權利對等。

　　這個提成方案最關鍵的原則就是責權利對等，如果沒有責權利的對等工作就很難完成了。

　　對公司來說，如果公司在業務上投入多，收益肯定就多，風險越高收益也越大。非正式費用採用審批制的好處是有效地控制了公司的費用流向，公司通過審批也大概知道這筆錢用到哪裏去了，該不該用；但激勵的效果卻很強，因爲錢是公司先出，但最終是要在項目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正費用是透明的，只要確定風險責任制就可以了。而業務員也知道如果自己有能力就可以去選擇大風險的業務，沒能力就可以選擇風險小一點的，有效地激發了業務員的積極性。

　　曾國潘說過：欲立先立人，欲達先達人！

　　所以，企業應該大聲說：不是怕你賺到錢，而是怕你賺太少錢！