張學斌:唯公司而非老闆

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職業經理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發財的機會，也不是職業經理人的心態，不管大小股東，都是職業經理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業並對股東負責的一羣人。因而在任何時候，都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是爲企業服務，而不是爲媒體服務。如果熱衷於上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的誇讚，而在於是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽，就可能給企業帶來滅頂之災。

張學斌:唯公司而非老闆這一點黃宏生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。

2001年，從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，並分管彩電業務。僅一個月之後，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老闆黃宏生提出，成立彩電事業部，並且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老闆批准。

黃宏生同意了。但放權後的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地佈置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，並直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、祕書就可以做到。”

那次談話，成爲創維實現職業經理人管理企業的標誌性事件。此後，“老闆做老闆的事情，經理人做經理人的事情”成爲共識。張學斌說，自己並非貪戀權力，而是隻有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。

“這是所有職業經理人面對的問題”

進入創維一個月之後，“當時公司很困難，公司的主業就是彩電，其他產業都還處於培育和投入階段，但彩電業務又那麼困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之後，制訂出一個研發系統激勵方案。

“當時我就跟老闆講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權力慾望，這是從當時經營、業務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老闆的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候，執行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業經理人面對的問題。”

事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業色彩，董事會和經營層的職權不是很清晰，他們不願意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”

“我希望董事長走過這條路”

“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得老闆很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上籤了字。

和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的'彩電事業部，並且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧爲盈，2002年進入行業排名前三。

顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老闆要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老闆放權力度很大。在創維決策非常快，企業決策的機制靈活，職業經理人的意見大都能得到認可。”

“任職的創始人要分清雙重角色”

對於職業經理人所普遍關注的老闆與經理人的關係處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認爲企業做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老闆(董事)將大部分時間精力花在具體執行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老闆主要應該在董事會、股東會層面發揮作用，而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架後，就要讓職業經理人去承擔、去發揮。”

張學斌回憶，當時有不少“老闆”(執行董事)在他的手下任職，比如二老闆，還有其他一些創始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老闆，我就向你負責，那就亂了。作爲經營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和彙報。這就是老闆做老闆的事，經理人做經理人的事。即使你是老闆、是股東，但只要在經營層面上，那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創業老闆，怎麼只給一個部門的副總經理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”

“不管老闆在不在，我向董事會負責”

2004年黃宏生被拘事件之後，張學斌沒有老闆了嗎?“不，企業總是有老闆的，老闆是股東，股東是老闆，作爲職業經理人，不管老闆在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批准。如果董事會認爲目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老闆在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”

而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對於公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老闆在不在是一樣的，老闆不在，有他的代理人，最後還是股東會表決。“區別只是在於，以前老闆在的時候，公司的重大戰略由他來主持，我接手這個職位以後，那麼就由我組織這些事情，也要作爲董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”