東軟集團創始人、董事長劉積仁的創業故事（2）

東軟集團創始人、董事長劉積仁的創業故事（2）

實際上，阿爾派一直想在中國找一個合作伙伴，而劉積仁的研究題目恰巧與他們的想法一拍即合。之後，當阿爾派詢問劉積仁所需的開發經費時，他咬咬牙開出了30萬美元，不曾想對方爽快答應了，這是東軟集團邁出的第一步。1991年時，東軟集團和阿爾派合作成立了東工阿爾派音軟體研究所（有限公司），後來更名為東大阿爾派。從此以後，東大阿爾派公司通過日本阿爾派公司將自己的軟體銷售到了世界各大汽車廠商的音響裝置中，成功度過了創業的艱難時期。

1991年，在東軟成立初期，劉積仁在制定產品戰略時希望東軟可以成為像微軟那樣依靠通用軟體做成世界級的企業。所以，東軟做的第一個產品就是“程式自動生成器”，以便解決軟體程式設計師在編輯程式過程中的難題，使程式設計師以簡單的方式描述出要表達的程式，從而提高他們的工作效率。

東軟在建立的第一年用有限的資金做了廣告，效果還是比較理想的，在一年之內就把全部投資收回了。然而，自第二年起，東軟的營業額就持續下滑。那時，在瀋陽非常著名的電子一條街——三好街上，銷售盜版軟體的小販到處都是，這也讓劉積仁意識到，在中國目前的市場環境下，做一家軟體產品公司是毫無出路可言的。

東軟的這個“程式自動生成器”雖然得到了日本人的認可，也在海外得到了相當好的收益，但是劉積仁在關鍵時刻堅定地做出選擇，決定了東軟日後的發展方向。“東軟將放棄做通用軟體，而轉向研究解決方案，開發面向工業使用的軟體，由此，東軟轉向IT服務業。”

劉積仁之所以選擇向服務業轉型，是因為他看到該行業的客戶不敢冒盜版的風險，“例如，很多電信運營商一旦用上東軟的軟體，以後就需要不斷地服務，而東軟與客戶之間也就變成了合作伙伴的關係，你需要隨時保障客戶系統的正常執行。”劉積仁這樣說。所以，東軟選擇了以技術服務與客戶核心業務結合，“把原來偉大的理想變成很務實的行動，東軟不必去謀劃如何做微軟，只要在另一個軌道上能夠跑得更好。”

東軟在1991年進入電信業，1992年進入電力業，1995年進入保險業， 1996年進入醫療業。每一步，東軟都走得既穩健又出乎意料。如今，使用東軟社保系統的有2億人，使用東軟電信計費系統的有1.2億人。

現在，東軟集團IT解決方案已涉及電信、電力、金融、社保、交通、教育以及稅務等10多個行業。到2008年上半年時，東軟的國內軟體與整合業務佔公司總營業結構的47.5％。

1995年，東北大學的一個計算機影像中心因為體制與經費緊張而面臨倒閉，劉積仁臨危受命把這個中心和旗下的國產CT專案接了下來。

很久以來，世界高技術醫療裝置市場都被美國的通用電氣、德國的西門子、荷蘭的飛利浦，還有日本的東芝與日立等幾大巨頭把持，和他們競爭，其難度一點兒也不亞於效仿微軟。劉積仁表示：“進入醫療裝置領域意味著我們在自身較小的時候就選擇了強大的對手。”然而，進口機器在價格方面存在明顯的劣勢，進口一臺CT機器的成本動輒數十萬甚至上百萬美元，再加上每年6％的維修費，導致很多醫院不得不選擇二手裝置，但這其中又潛伏著質量隱患。

市場形勢給試圖生產國產CT的東軟保留了舞臺，大型醫療裝置的核心技術是軟體與系統控制技術，這正好是東軟的優勢所在。劉積仁想：“中國有13億人口，難道就不能有一臺我國自己研製的CT機嗎？”正是有了這個信念，他用了兩年的時間研製成功了國內第一臺CT機，此後東軟醫療的發展開始步入快車道。

1998年，國內許多企業都在討論中國軟體企業究竟是否要走出去、中國企業是否要做外包業務等問題，當時，國際上對中國軟體外包業務的認知度較低，美國和日本等市場已經有了先進的IT企業。此時，劉積仁提出，在中國市場和國際市場結合中找到中國軟體產業發展的獨特模式。2002年，東軟負責阿爾派專案的研發中心進入東軟軟體園大連園區；此後，東芝專案的研發中心也入駐東軟大連園區，東軟在加強大連軟體外包基地建設的同時，開始在日本設立分支機構。2002年9月，東軟日本公司在東京正式成立，業務的不斷髮展讓東軟在日本的知名度得到大幅提升。此後，東軟將軟體外包業務拓展到了歐美國家。

就在全球金融危機、國內的軟體外包企業都認為寒冬已經到來的時候，劉積仁卻覺得IT發展在歷史上遇到了一個史無前例的時代，美國和日本市場許多上市公司的整體價值已經低於它們的淨資產價格，這也是中國企業走出國門進行全世界資源整合的一個機會。

“危機對我們有壓力，而壓力是促使我們變革發展的動力。”劉積仁相信，當金融危機過去以後，中國的IT軟體服務行業會有一大批企業能夠成熟起來，中國IT與軟體服務業將會變得更強大、更國際化。“在過去的30年間，中國IT包括中國軟體和服務業從來沒有過春天，一直在一個比較辛苦、奮鬥的過程中拼搏，而此次金融危機使國際合作的可能性變得越來越大，合作雙方在金融危機下變得更加平等、互惠，容易合作。”