指標分解

　　從企業文化的角度來看，將願景分解到指標體系的過程就是一個不斷澄清、達成共識、形成共同核心價值觀的過程。

　　首先是要讓員工看到企業領導人準備將企業帶到哪裏去，怎麼去，讓他們看到未來發展的希望，激發他們蓬勃向上的鬥志。

　　其次是要引導員工敢於進行自我否定、自我超越，並且激發他們勇於挑戰自己極限的精神。

　　第三是領導人必須牢牢堅持自己的底線，必須要達到的指標，不存在商量的餘地。

　　士光敏夫在擔任日本東芝株式會社社長時認爲：要尊重人就應委以重任，對於那些能擔起100公斤重擔的人，企業最好交給他120公斤的重擔，從而激發他的創造力。他推行的“重擔子主義”的用人路線使企業長盛不衰。

　　在與各部門討論考覈指標體系的時候，提出的目標一定要明確。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”更有激勵作用。

　　同時，目標要具有挑戰性，要讓員工覺得這是可以達到的，關鍵要考慮的問題是怎麼做，誰來做。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到，這樣的目標激勵效果最好。

　　在協助我們的客戶指定指標體系的時候，我們提出了三個指導思想：伸一伸手踮一踮腳就拿得到的，不是目標；使勁往上跳才能拿得到，是確保目標；踩着凳子搬來梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奮鬥目標。基於這樣的思想，在分解關鍵業績指標的時候，我們都設置了確保目標以及奮鬥目標。這樣，既讓員工看到差距，同時也讓他們基於自身能力有一個確保的安全基數。

　　強生（中國）醫療器材有限公司爲銷售人員設立了兩個銷售指標——基本指標和更高一點的指標，對達到更高指標的員工，有機會去巴黎、夏威夷等地旅遊，除基本費用全包外，還給予1萬元的旅遊零花錢。

　　沒有壓力就沒有動力，設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。但是當老闆預計員工在接受挑戰性的工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最恰當不過的。對數量一定的目標任務，衡量其完成的效果通常有3個指標，即任務完成的質量、時間和成本。從老闆的角度看，他必然會要求任務完成的質量最高，時間最短，成本最低；但從員工的內心期望來看，則要求任務完成的質量不要太苛刻，時間還要足夠寬裕，耗費的成本也不能太受限制。這就造成了老闆與員工一定程度上的分歧。合理的目標設定要求，在任務完成的質量、時間和成本3個要素中，老闆最多隻能決定其中的兩個因素，剩餘一個因素條件要由員工說了算。