職場勵志故事：管理的“有爲”和“無爲”

    作爲寧波方太廚具公司總裁的茅忠羣內向、理性，似乎過分謹慎，在遇到“新問題”時略有停頓，不知道就是不知道，不會像圓滑的外交官，把話題“扯”到“吹噓”方太的產品上。但是，這絕不是他的全部，他不過才四十歲。從1996年以來，他就是方太實際的掌舵者了。他的青春年華全都播種在方太裏了。

    “富二代”的高端路線    受惠於“學好數理化，走遍天下都不怕”的茅忠羣與父親——享有“世界點火槍大王”的茅理翔——簽訂的協議：一是搬家，把企業從小鎮搬到慈溪開發區；二是搭新班子，父親的老部下一個不要；三是“鬧獨立”，項目決策自己說了算。    在茅忠羣看來，首先，作爲浙江人和寧波人，自己天生具有商業的基因；其次，茅家做企業比較早，自己耳濡目染；第三，既然父親已是“大王”，所以茅忠羣決定投筆從商時就決心不再做點火槍業務。    “重新尋找項目花了大半年的時間。”茅忠羣說。在這半年裏，除了找項目，他就在父親的飛翔公司“閒逛”：“體驗父親的`管理，找感覺。後來經過體驗，和部門經理也比較熟，和他們打成一片。在這個過程中發現了不少問題。”正所謂“旁觀者清”，“如果一下子就成爲主角了可能發現不了任何問題”。    茅忠羣這個“富二代”註定要走一條與父親完全不一樣的道路。茅忠羣放棄了留學讀博士、當科學家這件有意義的事情後，從上海這個繁華之地，回到“小地方”慈溪。經過市場調查，當時的抽油煙機市場，全國共有三四百家企業，但是“集中在中低端，只有高端市場是空白”。其次，這個行業與彩電等行業相比，本土企業具有跨國企業無可比擬的競爭優勢，“油煙機、中國烹飪文化的特殊性，爆炒油煙大，國外的概念在中國就不好使”。就這樣，茅忠羣不自覺地運用了“藍海”思維，選擇了走高端路線。    茅式領導：桃李不言，下自成蹊    茅忠羣從在飛翔“閒逛”的副總成了方太的總經理，茅理翔擔當董事長，“扶上馬，送一程”。茅忠羣說自己的性格是天生的，即使做企業後，也沒有刻意地改變過。當然，這多少得歸功於他的父親。    他本來很可能成爲一個科學家的。雖然“轉行”了，他仍然能給人一種學者的印象。他的領導方式也是如此：“孔子有句話，‘其身正，不令而行’。我們不一定要擺出什麼架式，（因爲）擺出架式的人，我感覺肚子裏沒貨。只要你的下屬服你，服你的學問和見識，自然就聽你的話。你沒有必要一定要兇巴巴的樣子，大家纔會聽你的，那是表面聽你，而不是背後聽你的，你一定要讓大家從內心服你，這樣纔是水平比較高的領導方式。”    對於企業管理，“我對管理各個方面從理念到整個管理體系都比較感興趣”。從某種意義上說，方太就是他在此方面的“實驗室”。    1999年，方太在經歷了較大的發展之後，從世界500強公司招募了“空降師”：人力資源總監來自日本美能達，企管總監來自日本富士施樂，銷售總監來自美國可口可樂，熱水器業務總監來自德國西門子。“我對西方管理也是非常瞭解的，我可以向他們學習。”    這個學習的過程的重大成果就是在碰撞中“誕生”的“方太管理的25條原則”。他們將其定位在“方太文化的重要組成部分，介於方太理念與制度之間。”    “三不”原則    不急於做大，每年保持20%~30%的增長率即可，這就是方太的路徑選擇。歸結起來，有“三不”：不上市、不打價格戰、不併購（品牌輸出）。至少到現在，這三把經常被國人使用的“厲斧”還未進入方太的戰略列表之中。    有爲：中西結合    “我們在西方管理體系上還是很紮實的，在這個基礎上還要再提升，光是學西方是沒有空間了，所以我們覺得還是需要從中國產生文化中吸取一些東西。”    這很容易讓人想起前幾年異常火爆的“老闆國學班”和國學熱潮。那些打着飛的到北京來上課的老闆中，“文科不好”的茅忠羣就是其中之一。方太願意實踐，喜歡嘗試。“思想層面已經很豐富了，關鍵是缺怎麼用。”方太希望能讓國學，讓大放光芒的思想爲我所用，而不是僅成爲一種談資。茅忠羣知道這還有很長的路要走。他會組建專門的隊伍，帶領方太逐步修正制度，用“五常”這把剃刀，剃掉與“仁義禮智信”不和諧的制度主義，爲制度中注入東方的“魂魄”。    我們有理由相信，茅忠羣領導的方太會在未來創造值得仿效的“方太管理模式”：這裏沒有體用之爭，只有在集百家之賢的基礎上，爲實現其“有意義的事情”所做出的創新之舉。其他的職場勵志故事推薦：你常爲自己留條後路嗎？追求人格價值的奮發向上精神成功請你不要只做他人的特使