職場圈子的“套”與“解”
“有人的地方就有江湖。”這是王家衛電影《笑傲江湖》裏的一句經典臺詞。企業裏的人也是如此，無論哪裏的企業，內部的派系之爭都見怪不怪了。
“隨着企業的發展壯大，內部形成小圈子就成爲一個較爲普遍的現象。”中國人力資源開發研究會會長劉福垣向《中國企業報》記者表示，企業是以人和利益爲基礎的，只要有人和利益，就一定會存在“圈子”，但小圈子多了，就難免會產生爭鬥，就會有人搬弄是非，這種消極的文化現象，起源不一樣，應對之策也有所區別。
“不論哪一種，驅動性因素只有兩個，一是員工主動型，二是領導縱容型。”現任職於一家中國500強企業人力總監的劉巖，總結自己十多年人力管理經驗，針對職場“圈子”有不同於別人的觀點。她認爲，以部門爲單位的小圈子尚不可怕，存在於管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部門的、流弊於管理層之間的小圈子。”
劉巖直言，摻雜這兩個因素的“圈子”，最可能出現的有兩種結果，一是形成自己的“派系”，通過擠壓其他同事，獲取更大的話語權或更多的圈子利益;其二是經營自己的勢力範圍，積聚更大的力量對抗更高的'領導，形成“捨我其誰”之架勢。
美國的谷歌公司，對外宣稱的企業信條是“不作惡”，但是這個信條卻不斷受到質疑，英國一家媒體日前就轉載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治鬥爭的鉤心鬥角程度，讓人聯想到《權力的遊戲》這部著名的小說和電視劇中隱祕的鬥爭。
這位員工稱，Google表面上看，是以工程師的創新文化(300336)聞名於世，但是位於加州的總部大樓裏，卻充斥着權謀。谷歌創始人拉里雖然曾經鼓勵在內部開展激烈競爭，但由於內部的鬥爭和分化日益嚴重，今年2月，拉里在公司年度大會上不得不對幫派之爭緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭鬥必須全面停止，否則公司將對其“嚴懲不貸”。
據介紹，谷歌由於派系的鬥爭嚴重，從去年開始，“安卓之父”安迪不再負責安卓部門，是因爲兩大業務之間的衝突和鴻溝。而更早前，坊間流傳着前谷歌搜索及產品項目經理和首席執行官之間的爭鬥，隨後那位產品項目經理出走谷歌，擔任雅虎CEO.
谷歌的案例其實在絕大多數職場都能找到影子。劉巖結合谷歌案例分析認爲，在目前的職場中，因同學、同僚、同鄉等形成的小圈子，呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實了，不論哪一種，對組織決策的執行力，都形成源頭性阻礙。
挖制度牆角
如果說，員工主動型的小圈子是一種自然的職場行爲，那麼，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見的對峙。
“任何管理團隊的負責人或主要成員交替更換，必然帶來‘血液’的流動和更新，原有的人際關係格局也因此生變，受遠近親疏影響，職場的新圈子必然漸次締結。”中國國際人才專業委員會會長王輝耀認爲，這種圈子文化，對制度的侵蝕不可小視。
“領導默認小圈子，是基於領導對人際關係的再細分、再集約。”包括劉巖在內的許多一線管理人員都認爲，企業的最高領導人有時爲了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會在自己周圍營造一個氛圍輕鬆的“圈子”。在這個“圈子”裏又有兩種規則：一是正式規則(企業制度)，即在形式上必須保證領導與下級關係正規;二是非正式規則，即所謂的“哥們兒規則”，“圈子”內的成員多以這種規則調整彼此關係。
當企業制度與“哥們兒規則”同時發生作用，這給企業帶來哪些結果?專家結合輝瑞製藥近10年來內部高層之間的權利鬥爭。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退，但隱而不退，繼續培植自己的權力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任，但當金德勒2006年當上CEO後，不僅有斯蒂爾繼續戀棧，公司內部也出現了分裂，很多人都想離開。律師出身的金德勒本來就沒有醫藥行業的經驗，但他用人重點偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經理瑪麗在這個時候走進他的小圈子。
當然，瑪麗的興趣並不在本職工作上，而是想着怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也對她欣賞有加，特批瑪麗享有的很多特權。仗着金德勒的寵信，她在公司內飛揚跋扈，並在管理團隊中製造分裂。一個內部人士說，在輝瑞的管理團隊裏有兩個派別，一派是金德勒和瑪麗，一派是剩下的人。
輝瑞是一個以生產止疼片和治療疾病聞名的公司，而它的管理者卻把全部的時間用在策劃政治陰謀和爭奪權利上，在過去的十年，輝瑞的股價從49美元跌到17美元，在生產研發上也沒有重大突破，這個曾經的華爾街的寵兒現在簡直是一團糟。
“輝瑞的案例證明，‘圈子文化’對制度的侵蝕，首先發生在圈子之內。”王輝耀解釋，由於“哥們兒規則”的存在，這就要求圈子裏的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結成一個堅強的戰鬥堡壘，如此一來，圈子內的認同就變成一種有效的力量，它足以對任何制度和企業目標實施對抗。
對症下藥
職場的“圈子”與職場的溝通，在角度上基本上呈反向變動。
有人認爲，傑克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。傑克·韋爾奇強調“只有順暢地溝通，企業才能不斷成功”。韋爾奇所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。
“我們研究的GE公司，所有員工通過完善的溝通渠道，易於形成共同的價值體系。”劉巖分析，現實的案例中，許多企業出現派系之爭，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續的健康發展，在人事管理的流程設計上，一要明確個人責任，二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望：人們要勇於表達反對意見，呈現所有的事實面，並尊重不同的觀點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
王輝耀也認同這個觀點。他認爲企業要有明確的權利責任劃分，尤其在副總裁之間，應以白紙黑字，明確各自的管理權限和職責，儘量減少交叉，並要加強考覈和控制審計。而對副總以下的中高管羣體，應以崗位輪換的制度設計，培養相互理解和合作精神。
有關輪崗制度，現在很多大型的企業如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司，也規定了三年一輪崗，並且，每次的輪崗率必須超過70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利於大家換位思考，體會別人的難處，拆解因利益背後的小圈子。
當然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。劉福垣等專家研究後指出，小圈子產生的根源就在於同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個地方等，是“圈子文化”存在和發展的基礎。這些使員工在壓力或者利益驅動下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。
還有，當小圈子的利益取向與企業利益大體相同時，比如對於一個項目，企業最關心的是營利狀況，而小圈子成員可能更多的關注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業管理者對圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術。
